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??“戰(zhàn)略決定做什么事，做什么事決定要什么人。”郁亮此前說。

??56歲的郁亮，注定和37歲的萬科過一個特別的2021年。

??6月23日，萬科董事會主席郁亮在內(nèi)部轉(zhuǎn)型發(fā)展通氣會上宣布，萬科將全面加速“開發(fā)經(jīng)營服務(wù)并重”的轉(zhuǎn)型發(fā)展，為此將啟動一系列組織和人事安排。

??少有人還記得，2015年郁亮說過的這句話：“未來10年萬科要做到萬億大市值。其中住宅只占50%，另外50%都來自新業(yè)務(wù)。”

??2020年，萬科實現(xiàn)的合同銷售金額是7041.5億元。很顯然，行業(yè)游戲規(guī)則還在深刻變化，內(nèi)外部的形勢逼壓，萬科雖然沒有遭遇巨頭同行的危情，但必須作出全局性的行動新策略，其實面對未來怎么辦，郁亮早提過方向性論斷：“長期最大化市場價值，意味著我們的工作方法要‘站在未來看今天，從今天走向未來’。”

??這就必然關(guān)系到人的問題。在公司發(fā)展和干部任用上，作為董事會主席的郁亮，無疑是作了一番深入的思量與推演，因為他最主要的工作和責任就是出主意、用干部。

??這次萬科對架構(gòu)與人事作出大調(diào)整，都直截了當切中了公司的痛點。最主要的是：

??五大區(qū)域調(diào)整為七大，分別是北京、東北、華中、南方、上海、西南和西北。

??王海武出任印力集團總裁。

??王海武空出的集團執(zhí)行副總裁和首席運營官職位，由原北方區(qū)域首席合伙人劉肖接任。

??研究與開發(fā)專業(yè)公會改組為開發(fā)經(jīng)營中心，上海區(qū)域首席合伙人張海擔任中心負責人。

??對這次調(diào)整，郁亮的解釋是，雖然行業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)，但天下沒有做完的生意，管理紅利時代依然大有可為，此次調(diào)整只是系列動作之一，目的只有一個，讓公司在管理紅利時代繼續(xù)打贏。“核心是兩大抓手，一是鞏固提升基本盤，也就是提升開發(fā)業(yè)務(wù)的精細化管理；二是加速新賽道的轉(zhuǎn)型發(fā)展，推動優(yōu)秀的人以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)投身經(jīng)營性業(yè)務(wù)。”

??類似的觀點，郁亮已說過多次。3月31日2020年度業(yè)績推介會上，他說房地產(chǎn)回歸實業(yè)屬性已成為明確、清晰的趨勢，意味著房地產(chǎn)要從開發(fā)為主轉(zhuǎn)向開發(fā)與經(jīng)營并重，住房將越來越像耐用消費品，開發(fā)業(yè)務(wù)將越來越像制造業(yè)，經(jīng)營業(yè)務(wù)本質(zhì)上是內(nèi)容的經(jīng)營，將越來越像服務(wù)業(yè)。

??在這樣的商業(yè)邏輯和眼光催促之后，萬科的系列改革動作脈絡(luò)已經(jīng)清晰化。這次變革，關(guān)系到“萬億大市值”的目標實現(xiàn)。

??區(qū)域拆分做細的謀思

??2020年8月，萬科曾進行歷史上第一次區(qū)域分拆，將執(zhí)行多年的四大區(qū)域劃分調(diào)整為五大區(qū)域，第五大區(qū)域是從中西部區(qū)域中拆分出的西北區(qū)域。

??現(xiàn)在，萬科又將北方區(qū)域拆分成北京區(qū)域和東北區(qū)域，并新拆分出華中區(qū)域。這背后都體現(xiàn)了萬科要做細區(qū)域的思路。

??“萬科北方大區(qū)近年來業(yè)績壓力很大，呈現(xiàn)出營業(yè)收入貢獻領(lǐng)跑，但利潤率很低的情況。過寬的管轄范圍導(dǎo)致了管理的復(fù)雜程度很高，進一步拆分、精細化管理也就順理成章。”一位熟悉萬科的人士稱。

??對于此次調(diào)整，一位萬科內(nèi)部人士稱：“看似動靜大，但實際上還是穩(wěn)中求進，順理成章。新的三位區(qū)域負責人，盧冰本就是北方區(qū)域資深的副總經(jīng)理，協(xié)助劉肖負責北京公司工作，曾把當年問題最大的天津公司一點點帶回正軌，他還善于深耕經(jīng)營性業(yè)務(wù)。蔡平和林曈都在其負責區(qū)域內(nèi)多個城市擔任過總經(jīng)理，一方面熟悉情況，另一方面他們的業(yè)績也在目前劃分的區(qū)域內(nèi)名列前茅，可以服眾。”

??“細分區(qū)域是為了提升區(qū)域執(zhí)行力，應(yīng)對目前行業(yè)變化與競爭加劇態(tài)勢，向管理要紅利。” IP Global中國區(qū)首席經(jīng)濟學(xué)家柏文喜評論稱。

??對于全國范圍布局的大房企而言，單個區(qū)域管理半徑過大，在規(guī)模大干快上時代之后，已經(jīng)不適應(yīng)當前和未來的新運營時代，顯然不利于精細化管理。未來，萬科將區(qū)域做細會是行業(yè)主流趨勢。

??新賽道的美與痛

??“開發(fā)與經(jīng)營并重。”這是萬科新的發(fā)展戰(zhàn)略。在地產(chǎn)開發(fā)上，萬科已然是地位穩(wěn)穩(wěn)的行業(yè)老大哥，但細分經(jīng)營業(yè)務(wù)上還是個“初出茅廬者”。

??2020年，萬科萬物云收入182.04億元，長租公寓營業(yè)收入25.4億元，商業(yè)業(yè)務(wù)營業(yè)收入63.2億元，萬緯物流管理項目的營業(yè)收入18.7億元，在集團總營業(yè)收入占比僅為6.91%。萬科迫切需要做出成績的是在經(jīng)營性業(yè)務(wù)上。

??這次調(diào)整，萬科在發(fā)力經(jīng)營性業(yè)務(wù)上有兩大看點：

??一是將研究與開發(fā)專業(yè)公會改組為開發(fā)經(jīng)營中心，負責開發(fā)和經(jīng)營業(yè)務(wù)的專業(yè)能力建設(shè)和業(yè)務(wù)發(fā)展。

??2020年12月，萬科總部將一個30人的部門從深圳遷往上海，由區(qū)域業(yè)績第一的上海區(qū)首張海牽頭負責，這個部門就是現(xiàn)在的開發(fā)經(jīng)營中心，擁有包括工程、采購、成本、設(shè)計等地產(chǎn)業(yè)務(wù)相關(guān)職能。未來該中心不僅將繼續(xù)承擔專業(yè)能力建設(shè)，還將擔負起業(yè)務(wù)管理的重任。

??二是為加速推動商業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，王海武出任印力集團總裁。

??萬科很早就在自持商業(yè)運營。2016年又收購了印力集團，使得萬科的商業(yè)管理面積達到行業(yè)第二。但5年后，印力的競爭力很一般，萬科與印力幾乎不存在協(xié)同效應(yīng)，甚至很多人可能并不知道印力的絕對大股東是萬科。

??對于萬科來說，深度整合印力，已經(jīng)是一件極其緊迫的事情。現(xiàn)在，王海武來了，他必須背水一戰(zhàn)，成功破局。

??王海武在執(zhí)掌萬科中西部區(qū)域時期，推動過該區(qū)域銷售業(yè)績實現(xiàn)大踏步前進，從2015年的345億元增長至2019年的1506億元，從萬科原四大區(qū)域墊底一躍成為第二。“將經(jīng)過業(yè)績檢驗的猛將王海武放到印力，意圖非常明顯，要讓商業(yè)業(yè)務(wù)實現(xiàn)突破性發(fā)展，同時起到帶頭作用，帶動其他經(jīng)營性業(yè)務(wù)破局。”前述萬科人士稱。

??萬科說，王海武此次是主動請纓出任印力集團總裁，他多次向郁亮表達希望能投身新賽道，態(tài)度十分堅決。這也看出王海武是一員“猛將”，無法看著萬科商業(yè)運營不溫不火的局面。

??劉肖，這個有著麥肯錫背景的人重回總部，可以說是基層鍛煉之后找到了最佳的位置，這是萬科總部在轉(zhuǎn)型發(fā)展關(guān)鍵期，從“地產(chǎn)總部”向“集團總部”轉(zhuǎn)變過程中的重要人才補充。

??更進一步講，有助于萬科解決開發(fā)業(yè)務(wù)與經(jīng)營性業(yè)務(wù)的平衡難題，又可以坐鎮(zhèn)總部，協(xié)助郁亮謀局未來。

??新的戰(zhàn)役

??郁亮，是一個有危機解決危機，沒有危機制造危機的高手。他說過自己是貓頭鷹的管理性格，就是永遠“一只眼睛看機會，一只眼睛看風險”。

??面對未來的形勢與場景。2021年，郁亮在內(nèi)部向全體萬科人提出了“靈魂六問”，其中最重要的前兩條是：1.我們距離失敗有多遠？2．“管理紅利時代”拉開新一輪淘汰賽，誰將幸存？

??“靈魂六問”與萬科架構(gòu)、人事調(diào)整，這是一脈相承。“目的只有一個，讓公司在管理紅利時代繼續(xù)打贏。”郁亮說。

??一周前的端午節(jié)，萬科宣布對地產(chǎn)、物業(yè)外的物流倉儲、商業(yè)、長租公寓、冰雪、教育、企業(yè)服務(wù)、食品業(yè)務(wù)等非開發(fā)業(yè)務(wù)跟投機制進行迭代。

??當時，人們以為這是一個“復(fù)制粘貼”的動作而已。并沒有給予多想。

??這次跟投制度迭代主要針對孵化成長期的新業(yè)務(wù)，也就是幾個BU事業(yè)部。2020年，萬科對外亮相5個BG（事業(yè)群）及8個BU（業(yè)務(wù)單元），它們被視為經(jīng)過“賽馬”后脫穎而出的業(yè)務(wù)。5個BG包括南方、上海、北方、中西部區(qū)域及物業(yè)服務(wù)公司，8個BU包括印力、物流、長租公寓、海外、冰雪、梅沙教育、企業(yè)服務(wù)及食品。

??多位地產(chǎn)人士判斷，這些新業(yè)務(wù)種類更多元、情況更復(fù)雜、周期更長，持續(xù)完善新業(yè)務(wù)跟投機制，鼓勵業(yè)務(wù)核心團隊真金白銀投入，從行動上反映了萬科要提速做強新業(yè)務(wù)的決心。

??商場如戰(zhàn)場。決心，對于打勝仗是不可或缺的精神和意志。

??更早些時候，郁亮啟動了“獵頭行動”，從全社會邀請優(yōu)秀人才加入，如他所說“管理紅利時代到了，新時代的企業(yè)需要新時代的英雄”。隨后，萬科還向全體員工推出了一套新的管理體系OKR。

??2018年自從喊出“活下去”口號，聚集在萬科身上的問題似乎只有一個：如何活下去、活得好、活得久？步入中年的萬科在尋求一個安全區(qū)間，堅決在“不透支”的思想指引之下，既追求穩(wěn)定健康，又追求積極有為，這也是萬科在每一次行業(yè)大變時刻，沒有同行巨頭過得風雨飄搖的一個秘籍。

??當然，這也遭到批評，認為萬科過于保守了。銷量增速放緩、凈利潤增長乏力、不敢放大杠桿、缺席一線城市首輪集中供地，“一個朝氣蓬勃的大學(xué)生逐漸滑向一個油膩精致的社會中年男”。

??對于這種批評，郁亮也反思過去三年，萬科發(fā)展慢了，但他堅持，“行業(yè)邏輯變了，現(xiàn)在不能掙大錢快錢，但仍可以學(xué)制造業(yè)掙‘慢錢、長錢和老實錢’”。

??這個話，過于謙虛。

??萬科發(fā)展其實并沒有慢過。實際上說，房地產(chǎn)行業(yè)的大競爭現(xiàn)在才真正開始，在外部和內(nèi)部都面臨大爭的時代，過去4年大開大合的巨頭，能否笑到最后，沒有人能作出肯定性的回答。

??反觀郁亮的所思所行，他既是為目標而去，但在行動上，絕不允許萬科的結(jié)構(gòu)是混亂的，隊伍是龐大而動作是分散的，目標是不聚焦的。這放在其他房地產(chǎn)公司身上，恰恰是當下的難題。

??經(jīng)過3年的收斂和聚焦，大致可以相信的是，2021年將是萬科贏得明天、迎接春天的再一次歷史性豹變。